近年来,新兴渠道逐渐崛起,新消费环境涌现,传统销售模式成本过高,管理环节复杂,不能灵活调动上下环节的积极性,其固有沉疴逐渐暴露。为适应新时代竞争环境,伽蓝集团破局重生,在商超专柜启用合伙人模式——用数字化驱动的生物科技美妆企业。它将原本由品牌和代理商协同管理的商超专柜的部分经营权限开放给BA或外部创业者,为其带来增长内驱力,实现伽蓝集团、代理商和合伙人的三方共赢。

伽蓝集团商超合伙人专柜新模式是什么?

为激活BA能动性,伽蓝集团从调整商超渠道的内部组织管理,通过合伙人模式分钱、分权,把员工变为老板,最大限度地激励BA。

简单而言,合伙人专柜是化妆品专柜由“雇佣制”用工形式向“平台制”用人形式的一种变革。BA转型为专柜合伙人,负责专柜经营、服务顾客等,合伙人为切身利益奋斗,而不是靠上级监督、管理;代理商转型为数字化运营服务商,负责商务谈判、转制签约、发展合伙人并给予货品和资金支持等。商超合伙人模式的核心是“合伙人”,她们肩负着举足轻重的任务,而专柜的BA则是最专业且最了解顾客的人,将她们转型为专柜合伙人最合适不过。

3月24日,商超专柜合伙人模式X长沙兆顺签约仪式现场图

伽蓝集团为什么开启商超合伙人专柜新模式

首先,伽蓝集团提出的商超合伙人专柜新模式,针对的是旗下自然堂品牌。自然堂商超专柜是伽蓝13年积淀的资产,具有较强的盈利能力,能够实现独立经营,独立核算。

从“品牌—代理商—BA”的合作与雇佣关系,虽然在品牌创业初期能够极大提升市场占有效率,但BA对于代理和品牌的认同感不稳固,工作积极性未得到全面激发。

其次,作为最核心环节,代理商上有业绩压力,下要承担专柜渠道的巨大成本压力,当人工、扣率等实体渠道费用逐渐上涨,代理商的潜能也得不到有效激发。

最后,作为数字化驱动的生物科技美妆企业,伽蓝集团深知业务模式的互联网化已成不可逆的大势。让传统商超专柜朝着扁平化、平台化和可持续化发展,并在供应链管理、公司组织架构、渠道关系上不断重构与突破,是一家“长期主义”高科技美妆企业的应有之义,是数字化驱动的生物科技美妆企业应负之责

商超合伙人X深圳公明百佳华自然堂专柜剪彩仪式

伽蓝集团以变应变、乘势破局,敢为“美业”,尚在前行

2020年10月,酝酿3年,受疫情催化,伽蓝集团正式全面推行“一盘货”项目。

彼时,伽蓝集团董事长兼总裁郑春颖说了这样一席话:“伽蓝是美妆行业第一家做一盘货的企业,尽管困难重重,但我们仍选择迎难而上,全面推进。因为我们相信这对于价值链的各利益相关方来说,具有里程碑式的意义。”

在中国化妆品行业,伽蓝集团一直在践行创新理念,无论当年在CS渠道带头冲锋,还是去年的一盘货模式,亦或今天的商超合伙人专柜新模式,皆是如此。

面对未知的前景,作为高科技美妆企业,伽蓝率先“转制”这一举动,同样也面临着各种实操的困难与未知的挑战。但是,商业运行没有唯一正确的法则,拨开迷雾,对渠道的关照,对“人”的重视和对品牌的信心,是伽蓝集团始终敢为“美业”先的内驱力,是数字化驱动下成就生物科技美妆企业的决心。

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