服装营销的“便宜”经济学：折扣店挑战百货业
时间：2010-08-09 00:29 来源：21世纪经济报道
传统的百货概念增长已经乏力,而一种新的零售业态却开展得风生水起,那就是“正品折扣”店,在一些百货店已渐渐成为高价商品代名词之时,这种折扣店却以品牌质量、折扣价格吸引越来越多的人购买。北京的“上品折扣”和在上海发展的“奥特莱斯”都是其中的翘楚。
上品折扣便是在北京扎根的正品折扣店
上品折扣便是在北京扎根的正品折扣店,至今成立已经十年,年复合增长率达到40%-50%。
上品折扣拥有NIKE、李宁、阿迪达斯、探路者(300005,股吧)等一系列针对年青人的品牌,而在正品的基础上又进行了普遍5-6折的折扣,这种涉及到衣食住行方面的平价概念也被认为在经济不景气时期更抗风险。
创业历程
1993年的李炎从上游的服装制造投向了一家香港进行服装销售的公司,其负责的是一家叫PATTY的鞋子,在北京的各大百货店都有这个品牌进行销售。
“1996年以前,一些品牌进行扩张等都没遇到什么问题,只要胆子大,而1997年亚洲金融危机以后,许多品牌就不那么好卖了”,李炎这样描述当时的市场。
而其所在的PATTY也开始为库存发愁,因为一到换季时,新品要继续推,而库存则要转化成现金以支持新品的运转,于是他开始尝试做一些折扣的卖场,在一家百货公司的一个区域,进行集中的折扣销售,“当时就感到,这种折扣促销的方式对消费者影响挺大”,李炎说。
全部以品牌折扣为主卖场
于是,他萌生了一个开一家全部以品牌折扣为主卖场的想法,这样一个卖场是一年四季都卖折扣商品。
随后,他开始寻求各方面的资源与帮助,但是没有人看好这种业态,许多人会疑问地说,“这种模式在中国能行吗”。
终于,在经历两年的等待后,他遇到一个机会,租下了王府井(600859,股吧)工艺美术五层的铺面,当时的启动资金是差不多一百万。
“当时的情况是很困难的,因为在五层不算一个好位置,怎样让消费者上去购物是一个问题,当时想了许多办法”,李炎说。
后来,经过半年艰难地运营,他体会到,如果商品品类不能保持一直增加,那么消费者来两次后就不会来了,因为再低的折扣,如果没有新鲜的商品来吸引人,消费者也会失去热情,因为可选择的东西不多。
于是,他想出一个办法,一个品牌常规占地一般三十到五十平米,但大规模减价时就扩展到三百到五百平米,在这个品牌商品在一个阶段特别符合消费者需要时进行这样的扩展,增加商品的种类。
“我们把它总结出来就是主题营销,比如冬天来了,就进行羽绒服的主题,春季就进行春装的主题,平时还有许许多多的其它小主题”,李炎回忆道。
上品折扣的销售量增加了几倍
当时北京电视台有一个节目刚开,就是介绍百货商店等这样的内容,李炎与其签了一年的合约,让其每周四晚上介绍一次当期的主题营销内容。
随之而来的,就是销售量几倍的增长。
而第一家店站稳脚根以后,其开始筹备第二家店,营业面积从一千多平方米扩充到七八千平方米,这个时候困难出现了,一方面原有的品牌资源有些不够,另一方面遇到了非典。
非典时零售业受到巨大的打击,许多商场基本几个月不卖什么东西,而上品折扣内部的团队也出现不同声音,认为没法做了,有人离去。
而李炎一边联系邮局,让其帮助进行广告的投递入户,一边咬牙撑着,虽然广告没起到什么效果,但最终非典过后,上品折扣出现了爆发式的增长。
到今天,上品折扣2008年销售额达8亿元,2009年也在这个数字上有较好的增长。
平价概念
入驻上品折扣的都是一些像阿迪达斯这样的牌子
入驻上品折扣的都是一些像NIKE、阿迪达斯、李宁、探路者、匡威这样的品牌,一般的折扣在5-6折左右,其对于比较追求品牌的年青人而言比较具有吸引力,因为具备比价优势,同样的品牌在百货店或者专卖店都差不多是原价销售。
“很关键的一个环节就在于,品牌商在过季以后要清理库存,需要和我们这样的渠道合作,这是基础;然后我们是零入场费,不收取任何费用,只收取最终销售的返点”,李炎介绍。
在海外有一种OFFPRICE的模式,但是其与上品折扣不同,都是运营商直接从品牌商那里买断货品,然后再自己销售。
谈及这种差异,李炎认为“海外只要有好的现金流就可以从银行贷到钱,从而有足够的资金来拿货,而我们到现在也无法贷到钱,因为没有固定资产可以进行抵押”。
上品折扣不同于一般的百货商店
上品折扣与百货公司在实际的运营上一个鲜明的特点是,百货公司都是一个品牌有一个固定的铺面,而上品折扣最初与品牌商签合约都没有规定铺面的大小,而是根据实际销售的情况来进行调整,比如要进行一个主题营销,一夜之间就可以将这个主题的商品销售面积扩张到很大,而在一般的百货店,受到各个店铺划地为限的限制,并不能进行同样的操作。
另外,在上品折扣没有名目繁多的进厂费、过节费、促销费等等,其统一卖场、统一货架,使供应商节省了装修费,减轻了品牌供应商的压力,另外,在各商场普遍压后结款期的大环境下,上品折扣却进行一月一结款或两星期一结款,使供应商的资金周转也大大加快。
目前,与上品折扣合作的品牌达到1500家,长期合作的也在1000家左右,在进行主题营销的同时,为了吸引更多的顾客,上品折扣对品牌进行淘汰制,如果一个品牌在一段时间内得不到消费者的认可,就不再与这个品牌续约,只有对长期有影响力的品牌才会签定较长时间的合同。
“我们有一个打分的系统,每一周都会对各个品牌进行评价,最终会根据累积的结果来进行决定”,李炎说。
目前,一些有前瞻的品牌公司已经开始进行渠道管理,即将一些应季的商品只对上品折扣进行销售,其设计等要素与在专卖店的会有一些区别,一开始就提供较好的折扣价格,以促进销售。
而对于长期的发展而言,“要真正让消费者认同,你是真正的好品牌加上折扣,才会吸引来更多的消费者,因为有一些想模仿这种模式的商家,可能会把初始价格标得很高,再进行打折,这样就名不副实了,而真正符合'上品折扣’这几个字才能长远发展”,李炎认为。
作为零售业态来讲,很关键的一个问题就是选址的问题,很多好的品牌如果选址不当也会造成业绩不佳。
选址关键是看消费者的需求环境
李炎的观点是“选址关键是看消费者的需求环境,我们做的是大众消费品市场,大家都知道十几年前去商场买东西,可能想到去西单、王府井,后来可能就会去城乡等地方;而中国未来新型商业中心,就是满足诸如卫星城建立后,在城里二十万人、五十万人的消费问题,
我们这种店也是越来越多的品牌来支持,在区域型商业中心里,我们就匹配大的超市,满足社区型消费的基本结构,扮演一个大主力店的概念。
如上品折扣位于白石桥的店铺便是在家乐福旁边、国美电器的楼上。
另外,作为这一业态一个主要成本之一便是租金的问题,“我们除了第一个店,其后的店基本上都是签的十年到十五年的长约,而一些新开的店我们都在与开发商谈合作。因为我们能带去很多的客流,能带旺周边的消费,比如一家百货店开张,需要三到四年才能形成较好的客流,而我们一到两年就可以形成,这使得开发商乐于与我们合作,而不会在租金上有太高要求”,李炎透露。
目前,上品折扣已经设立了自己的电子商务网站,去年十一、十二月份的增长都在60%左右。
“我们投入了许多钱,将线上与线下联接起来,线上付完款,线下我们的导购持有的PDA就会发出显示,然后就会将商品下架等待发货”,李炎说。
而未来,“去年刚订下了计划,未来每年要开3-4家店,最终希望在北京开到25-30家店的规模”,李炎最后表示。
富客斯:奥特莱斯本土化
到奥特莱斯去淘宝
想穿名牌衣服,又不舍得“割肉”？这的确是一个让人痛苦的矛盾。
除了等待正价店打折,你或许可以尝试另外一种方法:到奥特莱斯去淘宝。
奥特莱斯,是英文Outlets的中文直译,英文原意为 “出口、出路、排出口”的意思,在零售商业中,专指由销售过季、下架、断码名牌商品的商店组成的购物中心。
奥特莱斯诞生于美国,至今已有100多年的历史,但作为一种商业业态,它在中国的故事还不到10年。
陆强是较早将奥特莱斯引入中国的人士之一。
2003年,刚回国的陆强发现,国内的百货业已经蓬勃发展,如果自己再去做一个购物中心,与已有的百货公司太平洋(601099,股吧)百货、百盛等相比,实力显然不够,所以“必须走差异化路线”。
经调研后陆强发现,“中国人喜欢名牌,但很多人又很难消费得起名牌”,这让曾经在国外奥特莱斯工作的他有了“拿来主义”的想法。
2003年,陆强成立上海富客斯实业有限公司(Foxtown),并在上海世贸商城开出2000多平米的第一家店,此后几年内,又陆续在上海开出飞洲国际店、南汇店、苏州店等。
第一年的业绩让陆强充满信心,虽然只有一家店,“第一年就做了1个多亿的销售”。
但走到今天,陆强的生意也并非一帆风顺,在这个过程中,他也在不断摸索和调整。
本土化探索
相比国外的奥特莱斯,富客斯有点走样
“相比国外的奥特莱斯,富客斯有点走样”,一位业内人士认为,与国外开在偏远郊区的奥特莱斯不同,富客斯的有些店却开在了市中心边缘,而且在品牌组合上,还引进了中低端品牌。
国外的奥特莱斯大多位于郊外,而富客斯在选址上坚持两种路径并行:一种是相对中心的位置,每家不是特别大,面积在2000平米左右;另一种是在郊外,约达10万平方米。
目前,富客斯正在营业的店共有3家,分别为上海的飞洲国际店、南汇店和苏州店。其中,飞洲国际店离市中心徐家汇不远,而另外两家地处郊区。
陆强说,他是在进行“本土化”操作。
国内汽车人均保有量的不足,使得驱车到几十公里远的郊外购物成为少数人的活动。
另外,以一条原价3000多元的Armani裤子为例,折后价可能也要1000－2000元,“这对于一个收入只有几千块的普通白领而言还是要考虑一下的”,陆强认为。
这也是为什么在品牌组合上,富客斯的飞洲国际店定位时尚、运动、开放,以中低端品牌居多,而南汇店和苏州店更偏重一线品牌,因为飞洲国际位于地铁出口,乘客多为白领,而驱车到郊外购物的多为消费层次较高的人群。
事实上,陆强一开始并未完全意识到这一点。
最初的一两年里,在飞洲国际店可以看到奢侈品品牌卡地亚、意大利知名男装杰尼亚(Zegna)等。
2年以后,这些高端品牌均被撤掉,“全部换成更年轻的品牌”,今天在飞洲国际店,更多的是在传统百货店里常见的品牌,诸如耐克、阿迪,女鞋品牌百丽、天美意等,甚至还包括班尼路等低端服装品牌。
目前,富客斯在广西南宁、北京和常州等均有在造的店,已经签约的还有5家店。
对于富客斯在全国的布局,陆强说,他必须得把中国看成一个欧洲,“上海和哈尔滨的女孩子喜欢的颜色、风格,适合的尺码就像德国人跟法国人的性格差别一样大”,因此产品的组合也要“入乡随俗”。
但富客斯在全国的布局速度原本要更快。
加盟曾是陆强的一条扩张路径。成立以来,富客斯曾在济南、深圳、广州、徐州等地开了5家加盟店。
2007年起,投资机构赛富、IDG、摩根、瑞信等陆续接触富客斯。
但在沟通过程中,陆强发现,投资方不约而同地建议:收购或者关闭加盟店。
他们认为,如果到境外上市标准,根据富客斯与加盟商的合作方式,营业额无法合并到报表,“虽然有钱赚,但对上市没有意义”。另外,他们担心,加盟店的管理难度也使得品牌面临潜在的风险。
从2007年底起,富客斯在两年内陆续关掉了所有的加盟店。
“便宜”凭什么？
奢侈品罕见的打折幅度或许是金融危机带给人们的一份意外“惊喜”。
2009年,高端品牌包括奢侈品罕见的打折幅度或许是金融危机带给人们的一份意外“惊喜”。
从去年6月份上新货伊始,一线品牌Ferragamo、Gucci、Fendi、Dior、Celine等均有不同程度下调。7月份,一向标榜“不打折、只涨不降”的LV,也开始了进入中国内地后的首次降价;而2009年,各家百货店的打折促销活动也一波接一波。
打折是奥特莱斯的生存密码,百货店的打折给奥特莱斯带来直接影响。
陆强表示,2009年,富客斯增长不到30%,而前几年的增速是40%－50%,“经济危机还是有一点影响的”。
一边是被正价百货店打折消减价格优势,另一边,还有其它奥特莱斯造成的分流。
相关统计显示,中国大大小小的奥特莱斯数量已超过200余家。
如何在这样的市场中兼顾“便宜”和“利润”？
买家是贪婪的,他们总是希望有足够多的品牌选择和足够低的折扣,对奥特莱斯尤其如此。
“相比正价百货店,我们是常年打折”,陆强说,而相比其它奥特莱斯,品牌整合能力是他的优势。
按照他的说法,富客斯目前共有200多个品牌,其中98%是与品牌的中国区或亚太区甚至欧美总部直接合作,2%是由经销商提供;而在98%的品牌里面,一部分为品牌厂商在富客斯开设的直销店,其中有9个品牌,包括顶级时装爱斯卡达(Escada),迪索牛仔(Diesel)是由富客斯在中国区甚至亚太区独家代理的,期限为10年、15年不等,这部分由富客斯自己销售。
“其它奥特莱斯想在中国引进这些品牌,只有找我。”陆强说。
另外,富客斯的股东背景也给他带来几分筹码。
2008年初,富客斯宣布获得软银赛富约4000万美金投资,陆强看中的是赛富投资富客斯的这只基金背后的LP们。
据他介绍,这些LP中包括李嘉诚基金,主营知名品牌Esprit的思捷环球控股,永新集团、LVMH等,他们可以为富客斯带来Esprit、国际时尚服装品牌Michael Kors、Tommy Hilfiger、奢侈品牌Coach等的合作。
陆强认为,这些不仅充实了富客斯的品牌,尤其是一线品牌的数量,同时,从品牌厂商直接订货,相比从经销商那里拿货,在折扣幅度上也有更大空间。
在相对市中心的店,富客斯的折扣幅度一般为5折左右,最高可卖到7折;在郊区店,折扣幅度不低于5折,甚至卖到1－2折。
富客斯的货品中,约有30%是一些品牌厂商专门为奥特莱斯生产的,“全是全色全码的新货,而且在正价百货店是没有销售的”,陆强称,这也是经销商难以实现的。
富客斯有40%的货品为品牌商过季的库存,可能会有断色、断码,其余约30%是品牌厂商的当季尾货。
线上＋线下的零售王国？
富客斯是本土的奥特莱斯
2009年,富客斯的营业额接近30亿元,陆强希望互联网能为他带来比实体店更大的业绩。
今年2月,富客斯计划推出B2C业务,“网络不需要租金,是无限大的东西”。
早在成立伊始,陆强就表示将引进国外更多知名品牌,打造一个囊括顶级品牌折扣、家电折扣、童装折扣、化妆品折扣、品牌代理、咖啡连锁等多种业态的零售超级王国。
2007年6月,富客斯与德国第一婴童超市品牌Babyone建立战略联盟,将这一婴童品牌引入其奥特莱斯店。
“我们很快会引入化妆品品牌”,陆强表示,品牌不够多,品类不够齐全,是国内奥特莱斯的弱点,也是富客斯需要不断完善的地方。
目前,除了陆强这样的奥特莱斯经营商,全国各地的百货业甚至服装集团都对奥特莱斯蠢蠢欲动。
2002年,燕莎百货推出北京奥特莱斯购物中心,2006年,又在哈尔滨再建一家;2006年,百联集团与香港九龙仓集团共同投资在上海青浦组建奥特莱斯;2009年7月,春天百货在北京开设了赛特奥特莱斯店。
2009年7月,由杉杉集团、日本三井不动产和伊藤忠商事共同开发的宁波奥特莱斯项目正式启动建设。
而刚在港交所上市不久的春天百货也表示,上市融资后,一部分资金将用于大力发展奥特莱斯,这一业务也被认为是春天百货未来重要的利润来源之一。
据统计,美国本土的奥特莱斯有四百余家,欧洲也有一百多家,中国也正在掀起奥特莱斯热。
陆强觉得,中国庞大的市场可以容纳更多的奥特莱斯。但值得奥特莱斯们警惕的是,数量激增的同时可能潜伏着同质化问题。
上品折扣便是在北京扎根的正品折扣店
上品折扣便是在北京扎根的正品折扣店,至今成立已经十年,年复合增长率达到40%-50%。
上品折扣拥有NIKE、李宁、阿迪达斯、探路者(300005,股吧)等一系列针对年青人的品牌,而在正品的基础上又进行了普遍5-6折的折扣,这种涉及到衣食住行方面的平价概念也被认为在经济不景气时期更抗风险。
创业历程
1993年的李炎从上游的服装制造投向了一家香港进行服装销售的公司,其负责的是一家叫PATTY的鞋子,在北京的各大百货店都有这个品牌进行销售。
“1996年以前,一些品牌进行扩张等都没遇到什么问题,只要胆子大,而1997年亚洲金融危机以后,许多品牌就不那么好卖了”,李炎这样描述当时的市场。
而其所在的PATTY也开始为库存发愁,因为一到换季时,新品要继续推,而库存则要转化成现金以支持新品的运转,于是他开始尝试做一些折扣的卖场,在一家百货公司的一个区域,进行集中的折扣销售,“当时就感到,这种折扣促销的方式对消费者影响挺大”,李炎说。
全部以品牌折扣为主卖场
于是,他萌生了一个开一家全部以品牌折扣为主卖场的想法,这样一个卖场是一年四季都卖折扣商品。
随后,他开始寻求各方面的资源与帮助,但是没有人看好这种业态,许多人会疑问地说,“这种模式在中国能行吗”。
终于,在经历两年的等待后,他遇到一个机会,租下了王府井(600859,股吧)工艺美术五层的铺面,当时的启动资金是差不多一百万。
“当时的情况是很困难的,因为在五层不算一个好位置,怎样让消费者上去购物是一个问题,当时想了许多办法”,李炎说。
后来,经过半年艰难地运营,他体会到,如果商品品类不能保持一直增加,那么消费者来两次后就不会来了,因为再低的折扣,如果没有新鲜的商品来吸引人,消费者也会失去热情,因为可选择的东西不多。
于是,他想出一个办法,一个品牌常规占地一般三十到五十平米,但大规模减价时就扩展到三百到五百平米,在这个品牌商品在一个阶段特别符合消费者需要时进行这样的扩展,增加商品的种类。
“我们把它总结出来就是主题营销,比如冬天来了,就进行羽绒服的主题,春季就进行春装的主题,平时还有许许多多的其它小主题”,李炎回忆道。
上品折扣的销售量增加了几倍
当时北京电视台有一个节目刚开,就是介绍百货商店等这样的内容,李炎与其签了一年的合约,让其每周四晚上介绍一次当期的主题营销内容。
随之而来的,就是销售量几倍的增长。
而第一家店站稳脚根以后,其开始筹备第二家店,营业面积从一千多平方米扩充到七八千平方米,这个时候困难出现了,一方面原有的品牌资源有些不够,另一方面遇到了非典。
非典时零售业受到巨大的打击,许多商场基本几个月不卖什么东西,而上品折扣内部的团队也出现不同声音,认为没法做了,有人离去。
而李炎一边联系邮局,让其帮助进行广告的投递入户,一边咬牙撑着,虽然广告没起到什么效果,但最终非典过后,上品折扣出现了爆发式的增长。
到今天,上品折扣2008年销售额达8亿元,2009年也在这个数字上有较好的增长。
平价概念
入驻上品折扣的都是一些像阿迪达斯这样的牌子
入驻上品折扣的都是一些像NIKE、阿迪达斯、李宁、探路者、匡威这样的品牌,一般的折扣在5-6折左右,其对于比较追求品牌的年青人而言比较具有吸引力,因为具备比价优势,同样的品牌在百货店或者专卖店都差不多是原价销售。
“很关键的一个环节就在于,品牌商在过季以后要清理库存,需要和我们这样的渠道合作,这是基础;然后我们是零入场费,不收取任何费用,只收取最终销售的返点”,李炎介绍。
在海外有一种OFFPRICE的模式,但是其与上品折扣不同,都是运营商直接从品牌商那里买断货品,然后再自己销售。
谈及这种差异,李炎认为“海外只要有好的现金流就可以从银行贷到钱,从而有足够的资金来拿货,而我们到现在也无法贷到钱,因为没有固定资产可以进行抵押”。
上品折扣不同于一般的百货商店
上品折扣与百货公司在实际的运营上一个鲜明的特点是,百货公司都是一个品牌有一个固定的铺面,而上品折扣最初与品牌商签合约都没有规定铺面的大小,而是根据实际销售的情况来进行调整,比如要进行一个主题营销,一夜之间就可以将这个主题的商品销售面积扩张到很大,而在一般的百货店,受到各个店铺划地为限的限制,并不能进行同样的操作。
另外,在上品折扣没有名目繁多的进厂费、过节费、促销费等等,其统一卖场、统一货架,使供应商节省了装修费,减轻了品牌供应商的压力,另外,在各商场普遍压后结款期的大环境下,上品折扣却进行一月一结款或两星期一结款,使供应商的资金周转也大大加快。
目前,与上品折扣合作的品牌达到1500家,长期合作的也在1000家左右,在进行主题营销的同时,为了吸引更多的顾客,上品折扣对品牌进行淘汰制,如果一个品牌在一段时间内得不到消费者的认可,就不再与这个品牌续约,只有对长期有影响力的品牌才会签定较长时间的合同。
“我们有一个打分的系统,每一周都会对各个品牌进行评价,最终会根据累积的结果来进行决定”,李炎说。
目前,一些有前瞻的品牌公司已经开始进行渠道管理,即将一些应季的商品只对上品折扣进行销售,其设计等要素与在专卖店的会有一些区别,一开始就提供较好的折扣价格,以促进销售。
而对于长期的发展而言,“要真正让消费者认同,你是真正的好品牌加上折扣,才会吸引来更多的消费者,因为有一些想模仿这种模式的商家,可能会把初始价格标得很高,再进行打折,这样就名不副实了,而真正符合'上品折扣’这几个字才能长远发展”,李炎认为。
作为零售业态来讲,很关键的一个问题就是选址的问题,很多好的品牌如果选址不当也会造成业绩不佳。
选址关键是看消费者的需求环境
李炎的观点是“选址关键是看消费者的需求环境,我们做的是大众消费品市场,大家都知道十几年前去商场买东西,可能想到去西单、王府井,后来可能就会去城乡等地方;而中国未来新型商业中心,就是满足诸如卫星城建立后,在城里二十万人、五十万人的消费问题,
我们这种店也是越来越多的品牌来支持,在区域型商业中心里,我们就匹配大的超市,满足社区型消费的基本结构,扮演一个大主力店的概念。
如上品折扣位于白石桥的店铺便是在家乐福旁边、国美电器的楼上。
另外,作为这一业态一个主要成本之一便是租金的问题,“我们除了第一个店,其后的店基本上都是签的十年到十五年的长约,而一些新开的店我们都在与开发商谈合作。因为我们能带去很多的客流,能带旺周边的消费,比如一家百货店开张,需要三到四年才能形成较好的客流,而我们一到两年就可以形成,这使得开发商乐于与我们合作,而不会在租金上有太高要求”,李炎透露。
目前,上品折扣已经设立了自己的电子商务网站,去年十一、十二月份的增长都在60%左右。
“我们投入了许多钱,将线上与线下联接起来,线上付完款,线下我们的导购持有的PDA就会发出显示,然后就会将商品下架等待发货”,李炎说。
而未来,“去年刚订下了计划,未来每年要开3-4家店,最终希望在北京开到25-30家店的规模”,李炎最后表示。
富客斯:奥特莱斯本土化
到奥特莱斯去淘宝
想穿名牌衣服,又不舍得“割肉”？这的确是一个让人痛苦的矛盾。
除了等待正价店打折,你或许可以尝试另外一种方法:到奥特莱斯去淘宝。
奥特莱斯,是英文Outlets的中文直译,英文原意为 “出口、出路、排出口”的意思,在零售商业中,专指由销售过季、下架、断码名牌商品的商店组成的购物中心。
奥特莱斯诞生于美国,至今已有100多年的历史,但作为一种商业业态,它在中国的故事还不到10年。
陆强是较早将奥特莱斯引入中国的人士之一。
2003年,刚回国的陆强发现,国内的百货业已经蓬勃发展,如果自己再去做一个购物中心,与已有的百货公司太平洋(601099,股吧)百货、百盛等相比,实力显然不够,所以“必须走差异化路线”。
经调研后陆强发现,“中国人喜欢名牌,但很多人又很难消费得起名牌”,这让曾经在国外奥特莱斯工作的他有了“拿来主义”的想法。
2003年,陆强成立上海富客斯实业有限公司(Foxtown),并在上海世贸商城开出2000多平米的第一家店,此后几年内,又陆续在上海开出飞洲国际店、南汇店、苏州店等。
第一年的业绩让陆强充满信心,虽然只有一家店,“第一年就做了1个多亿的销售”。
但走到今天,陆强的生意也并非一帆风顺,在这个过程中,他也在不断摸索和调整。
本土化探索
相比国外的奥特莱斯,富客斯有点走样
“相比国外的奥特莱斯,富客斯有点走样”,一位业内人士认为,与国外开在偏远郊区的奥特莱斯不同,富客斯的有些店却开在了市中心边缘,而且在品牌组合上,还引进了中低端品牌。
国外的奥特莱斯大多位于郊外,而富客斯在选址上坚持两种路径并行:一种是相对中心的位置,每家不是特别大,面积在2000平米左右;另一种是在郊外,约达10万平方米。
目前,富客斯正在营业的店共有3家,分别为上海的飞洲国际店、南汇店和苏州店。其中,飞洲国际店离市中心徐家汇不远,而另外两家地处郊区。
陆强说,他是在进行“本土化”操作。
国内汽车人均保有量的不足,使得驱车到几十公里远的郊外购物成为少数人的活动。
另外,以一条原价3000多元的Armani裤子为例,折后价可能也要1000－2000元,“这对于一个收入只有几千块的普通白领而言还是要考虑一下的”,陆强认为。
这也是为什么在品牌组合上,富客斯的飞洲国际店定位时尚、运动、开放,以中低端品牌居多,而南汇店和苏州店更偏重一线品牌,因为飞洲国际位于地铁出口,乘客多为白领,而驱车到郊外购物的多为消费层次较高的人群。
事实上,陆强一开始并未完全意识到这一点。
最初的一两年里,在飞洲国际店可以看到奢侈品品牌卡地亚、意大利知名男装杰尼亚(Zegna)等。
2年以后,这些高端品牌均被撤掉,“全部换成更年轻的品牌”,今天在飞洲国际店,更多的是在传统百货店里常见的品牌,诸如耐克、阿迪,女鞋品牌百丽、天美意等,甚至还包括班尼路等低端服装品牌。
目前,富客斯在广西南宁、北京和常州等均有在造的店,已经签约的还有5家店。
对于富客斯在全国的布局,陆强说,他必须得把中国看成一个欧洲,“上海和哈尔滨的女孩子喜欢的颜色、风格,适合的尺码就像德国人跟法国人的性格差别一样大”,因此产品的组合也要“入乡随俗”。
但富客斯在全国的布局速度原本要更快。
加盟曾是陆强的一条扩张路径。成立以来,富客斯曾在济南、深圳、广州、徐州等地开了5家加盟店。
2007年起,投资机构赛富、IDG、摩根、瑞信等陆续接触富客斯。
但在沟通过程中,陆强发现,投资方不约而同地建议:收购或者关闭加盟店。
他们认为,如果到境外上市标准,根据富客斯与加盟商的合作方式,营业额无法合并到报表,“虽然有钱赚,但对上市没有意义”。另外,他们担心,加盟店的管理难度也使得品牌面临潜在的风险。
从2007年底起,富客斯在两年内陆续关掉了所有的加盟店。
“便宜”凭什么？
奢侈品罕见的打折幅度或许是金融危机带给人们的一份意外“惊喜”。
2009年,高端品牌包括奢侈品罕见的打折幅度或许是金融危机带给人们的一份意外“惊喜”。
从去年6月份上新货伊始,一线品牌Ferragamo、Gucci、Fendi、Dior、Celine等均有不同程度下调。7月份,一向标榜“不打折、只涨不降”的LV,也开始了进入中国内地后的首次降价;而2009年,各家百货店的打折促销活动也一波接一波。
打折是奥特莱斯的生存密码,百货店的打折给奥特莱斯带来直接影响。
陆强表示,2009年,富客斯增长不到30%,而前几年的增速是40%－50%,“经济危机还是有一点影响的”。
一边是被正价百货店打折消减价格优势,另一边,还有其它奥特莱斯造成的分流。
相关统计显示,中国大大小小的奥特莱斯数量已超过200余家。
如何在这样的市场中兼顾“便宜”和“利润”？
买家是贪婪的,他们总是希望有足够多的品牌选择和足够低的折扣,对奥特莱斯尤其如此。
“相比正价百货店,我们是常年打折”,陆强说,而相比其它奥特莱斯,品牌整合能力是他的优势。
按照他的说法,富客斯目前共有200多个品牌,其中98%是与品牌的中国区或亚太区甚至欧美总部直接合作,2%是由经销商提供;而在98%的品牌里面,一部分为品牌厂商在富客斯开设的直销店,其中有9个品牌,包括顶级时装爱斯卡达(Escada),迪索牛仔(Diesel)是由富客斯在中国区甚至亚太区独家代理的,期限为10年、15年不等,这部分由富客斯自己销售。
“其它奥特莱斯想在中国引进这些品牌,只有找我。”陆强说。
另外,富客斯的股东背景也给他带来几分筹码。
2008年初,富客斯宣布获得软银赛富约4000万美金投资,陆强看中的是赛富投资富客斯的这只基金背后的LP们。
据他介绍,这些LP中包括李嘉诚基金,主营知名品牌Esprit的思捷环球控股,永新集团、LVMH等,他们可以为富客斯带来Esprit、国际时尚服装品牌Michael Kors、Tommy Hilfiger、奢侈品牌Coach等的合作。
陆强认为,这些不仅充实了富客斯的品牌,尤其是一线品牌的数量,同时,从品牌厂商直接订货,相比从经销商那里拿货,在折扣幅度上也有更大空间。
在相对市中心的店,富客斯的折扣幅度一般为5折左右,最高可卖到7折;在郊区店,折扣幅度不低于5折,甚至卖到1－2折。
富客斯的货品中,约有30%是一些品牌厂商专门为奥特莱斯生产的,“全是全色全码的新货,而且在正价百货店是没有销售的”,陆强称,这也是经销商难以实现的。
富客斯有40%的货品为品牌商过季的库存,可能会有断色、断码,其余约30%是品牌厂商的当季尾货。
线上＋线下的零售王国？
富客斯是本土的奥特莱斯
2009年,富客斯的营业额接近30亿元,陆强希望互联网能为他带来比实体店更大的业绩。
今年2月,富客斯计划推出B2C业务,“网络不需要租金,是无限大的东西”。
早在成立伊始,陆强就表示将引进国外更多知名品牌,打造一个囊括顶级品牌折扣、家电折扣、童装折扣、化妆品折扣、品牌代理、咖啡连锁等多种业态的零售超级王国。
2007年6月,富客斯与德国第一婴童超市品牌Babyone建立战略联盟,将这一婴童品牌引入其奥特莱斯店。
“我们很快会引入化妆品品牌”,陆强表示,品牌不够多,品类不够齐全,是国内奥特莱斯的弱点,也是富客斯需要不断完善的地方。
目前,除了陆强这样的奥特莱斯经营商,全国各地的百货业甚至服装集团都对奥特莱斯蠢蠢欲动。
2002年,燕莎百货推出北京奥特莱斯购物中心,2006年,又在哈尔滨再建一家;2006年,百联集团与香港九龙仓集团共同投资在上海青浦组建奥特莱斯;2009年7月,春天百货在北京开设了赛特奥特莱斯店。
2009年7月,由杉杉集团、日本三井不动产和伊藤忠商事共同开发的宁波奥特莱斯项目正式启动建设。
而刚在港交所上市不久的春天百货也表示,上市融资后,一部分资金将用于大力发展奥特莱斯,这一业务也被认为是春天百货未来重要的利润来源之一。
据统计,美国本土的奥特莱斯有四百余家,欧洲也有一百多家,中国也正在掀起奥特莱斯热。
陆强觉得,中国庞大的市场可以容纳更多的奥特莱斯。但值得奥特莱斯们警惕的是,数量激增的同时可能潜伏着同质化问题。
- 上一篇：上一篇：沪港价差频缩小 奢侈品代购难过
- 下一篇：下一篇：跟风还是格调 谁在“误读”奢侈品
