竞争的压力与虚荣的动力混合在一起，使季琦与汉庭在2007年大力展开扩张。于是，汉庭创业以来最大的教训上演了…… 　　“教训？”听到这两个字季琦略有迟疑。 　　“讲我们拉肚子的事情是吧？”季琦嘿嘿一笑，随即恢复了他一贯充满个人魅力的语气。“没问题，我已经反省很久了！” 　　2010年3月28日，汉庭成功登陆纳斯达克。创始人季琦也因创立携程、如家，成为中国第一个上演IPO“帽子戏法”的创业者。 　　焦虑 　　2007年脑袋瓜子发热、盲目扩张，是我做汉庭最大的教训。 　　做汉庭之初，我就把做世界酒店业领导者作为我的愿景。离开如家时，我签订的协议规定两年内我不能从事经济连锁酒店行业。可2005年、2006年正是行业井喷的时候，等我2007年杀回市场，如家的规模已经非常大了，7天也已经有100多家店，很成规模了。 　　我一直在想，我到底能不能赶上市场，确实是很着急。那时我脑袋中的目标，就是要把汉庭做成世界级规模的公司，而实现我的愿景就是要把企业迅速膨胀、做大。这是我对一家优秀的经济连锁酒店的误读。 　　当我看到自己离目标越来越远，别人却离目标越来越近时，我特别着急。一着急自己就乱了阵脚，就开始拼命扩张。 　　季琦承认，那时他非常焦虑。他拒绝把焦虑和“证明自己”、“虚荣心”等词联系在一起，却又总是不由自主地承认。两次在IPO之前从创业团队退出，一个顺理成章的猜测是，他很希望拥有一家属于自己的具有影响力的公司。他说过，三家公司自己所占股份比例不同，就是最大的不同。而再度杀回连锁酒店行业，汉庭无法避免被拿来和如家相比较。 　　我有我的问题，南雁是我的部下（郑南雁，现任7天CEO），孙坚（现任如家CEO）是我的后任，他们怎么能做的比我好呢？我应该比他们好啊！ 　　那时盲目扩张心态是行业普遍的。大家都疯狂，7天、如家也疯狂。我并没有看到自己真正的优势，却把别人暂时的优势夸大了。焦虑让我对自己判断失误，看待汉庭的标准就不一样了。 　　2008年的未来之星，汉庭没有当选（编者注，当年选的是七天酒店）。当时我还生气呢，为什么没有评我们啊？当时的虚荣心可见一斑了！ 　　汉庭当时做了几件错事，第一件事情就是收购。当时我们钱也不多，收购不起大的公司，只能收购一些小的连锁酒店。有的只有三四家店，租期也就是八年十年，当年我甚至不太考虑这些。 　　第二就是进入一些不该进入的城市，比如南宁、桂林，按当时来看这就是三线乃至四线的城市。我们还签了许多高价物业，比如义乌店，一平方米租金一块钱，非常贵。后来调整时，我们在南宁停了一个店，在桂林的店停了几年之后才又开。 　　这样的错误，07年我们犯了许多。只顾规模，不顾商业规律，好像那一年我们换了三个CFO。并不是我对CFO不满意，在公司一味的追求速度和规模的时候，很难有CFO能承受住这些。 　　何况，当我自身心态不好的时候，身边很多人会不知不觉受到我的影响。 　　刹车 　　经济连锁酒店大规模跑马圈地后不久，就遭遇了一个集体的寒冬，资金链在不同程度上受到影响。期间，如家收购七斗星后，财报出现亏损，引发股价暴跌。 　　好在季琦是一位经验极其丰富的创业者，即便曾经疯狂的汉庭，也不是一辆停不下来的车。 　　季琦庆幸他不是那只温水里的青蛙，及时从行业的狂热中跳了出来，可他还是用了一个极其夸张的词形容汉庭的调整—“悬崖勒马”。 　　幸好盲目扩张的后果没有恶性爆发。因为在不冷静的时候你看不清自己，甚至感觉不到你正在走近危险。 　　在那种狂热的心态下，大家都认为，只要我的店面开得多，一去资本市场就可以谈钱。幸好那时候我们的钱还不够多，还不敢拼命地倒腾。我们刹车了，许多公司才开始跟着慢慢刹车。 　　我能发现危险是因为两件事。首先是汉庭引进了许多从国际大公司出来的人才，比如现任CEO张拓，他曾经在百事可乐和欧倍德有过出色的履历。他们在成熟的公司工作过，喜欢用数据、行业规律和我对话，他们的判断提醒我了。 　　另一个机缘是09年4月我和保罗·杜布吕（世界酒店大师、法国雅高集团创始人）的会面，他说“规模不重要，质量最重要”，这话就像打雷一样印在我脑子里。 　　见到杜布吕那天，我问了他几个我最困惑的问题：中国市场同行拼命发展你怎么看；如果都是直营，市场规模、品牌影响力是不是太小？他全部用“速度不重要，质量最重要”这句话来回答我。 　　哎呀，我觉得杜布吕真是太睿智了，不是聪明，是睿智。一个在酒店行业做了一辈子被奉为神明的老头，一辈子的经验总结就是这一句话。 　　那时我感觉不对，正在犹豫，他的意见和我的想法碰到一起了。汉庭的调整已经开始，可在我的脑袋里还是觉得好的公司就是大的公司。我没有那么自信，甚至一边做一边怀疑，我这样做对吗？很多事情真的要看阶段，看机缘。 　　其实杜布吕要是早点说给我这句话，比如汉庭盲目扩张的时候，没准我真的听不进去。汉庭的刹车真是悬崖勒马。 　　刹车从我开始，还得一层层贯彻下去。 　　首先，我们“全党全民”读一本书《从创业型企业到成熟管理方式的转变》，这本书非常好。在杭州我给汉庭的干部们上课，人手一本，写读书笔记，然后讨论，真的像毛主席那个时代一样。这本书我在长江商学院读书的时候就看，觉得真好，是一本宝书啊！ 　　然后由张拓、张敏两个人在公司内实践，把公司内部盲目乐观投资的情绪、文化扭转过来，从管理上组织上文化上，统一思想。 　　汉庭在全国签退了20个物业合同，有的退点钱，有的转加盟店。并没损失多少钱，我们公司很抠门的（调侃地一笑）。退租也没花多钱，也就是几百万；很多项目装修什么的也没开始，就是签了合同。 　　扩张的时候我们招了很多人，要把这些人消化掉。汉庭的处理方式主要是转岗，去伪存真，把原来不太合格的人淘汰下来，而不是用裁员的方式来处理。当时正值经济危机，许多公司在裁员，这样的安排，员工觉得汉庭还是不错的。 　　虽然那时没有什么大的危机爆发，但小的问题肯定还是在顾客面前体现了。比如，有的新店可能还没装修好，还有漏水、霉点。那时候的服务质量肯定没有现在这么好。我们内部有一个顾客满意度调查，07年末、08年初降到最低点，随后才逐步回升，现在在行业内已是比较靠前的位置了。 　　经过调整之后，我们所有的事情都不一样了。当你回归到事物的本质，就会有一种“对了”的感觉。我回归到汉庭的本质，做内在的提升，感觉就对了。经济酒店行业“做”和“做好”差别很大，原来我就是“做”。客人来了也能睡觉也能上网也能洗澡，但是做好就非常不容易。为整个酒店铺设无线网络、在床头设置网线，包括我设计的卫浴双开门，每一项投入成本都很大，这些细节多了累积起来，客人来了感觉肯定就会不一样。 　　我们的转变非常的及时，如果没有那一次转型，没有汉庭的今天。 　　我极其认同杜布吕，并不代表以后汉庭就只做好自己，不看其它品牌。绝不会，我不是那种一朝被蛇咬三年怕井绳的人。何况纵观世界酒店历史，就是一个并购历史。世界排名前十的酒店集团，包括洲际、雅高、万豪的历史，都有自己的并购历史。 　　或许我没办法知道今天我是否正确，我只有不断通过外面的镜子来照射自己的内心，不断地做修正。比如我们今天的想法，和很多美国一流的投资商一样，但也有许多和业内的做法不一样，它们都是镜子，有任何偏差，我就会去想为什么。 　　最重要的是我要保持谦卑，开放的心态。不要总觉得老子天下第一，以前真的有一段时间觉得自己是最厉害的。在这种心态之下，虽然我一直愿意倾听，但不一定听得懂。比如杜布吕的话，那时我就未必会像今天这样理解。 　　但自信和保持谦卑不矛盾，中国任何一位成功的企业家都是从错误中成长，一定是走过一段成长曲线，所有的伟大都是从混乱中产生的。 　　告别心魔 　　做汉庭，我已经把“自我”抛得很远。汉庭的目标就是我的目标，我甚至不在乎我的个人得失。经济危机汉庭融资的时候，我一度很难受，但那就是我的转折点。 　　当时有两份合同摆在我面前，一份是1亿元甚至2亿元的债权融资，另一份是5500万元股权融资。这个决策真难啊！对我来说，做债权融资股权稀释最少，我也最有面子，“你看这时候汉庭还能借到这么多钱”。而5500万元的股权融资，数额说出来有点丢人，为了保证我的股权不被稀释，我还要自己拿出一大笔钱放到公司里去。 　　我从来不失眠，但有一个晚上我失眠了。这种压力来自斗争，和自己的斗争，虚荣和责任的斗争，最终责任战胜了虚荣。第一不能只看我自己，第二不能只看眼前。如果经济危机持续两年甚至五年以上，也许我的债权就要以很低的价格卖给投资人。这种可能性虽然不大，但是我赌不起，我不能为了短期利益签卖身契。 　　那个晚上我试图看清未来，但是看不清。你不要去预测未来，那是上帝的事情。虽然有很多对赌成功的案例，但也有很多失败的案例，我不能总是幸运儿。 　　我的目标就是汉庭的目标，做一个长久的有核心价值和灵魂的企业，做一个能走得更远的企业。在公司最难的时候，我能把自己的一大笔钱放到公司里，今天看起来我保守了一点，吃了点亏，但我认为我赢了。 　　通过这件事情，我的心魔已经过去了。