家族企业的传承历来是道难以破解的谜题，尤其对于那些远渡重洋在海外求生的家族企业而言，面对的生存环境更加复杂，挑战也更加艰巨。在马来西亚就有这样一家华人家族企业，他们历经两次世界大战以及数次经济大萧条的洗礼，从一家小小的手工作坊悄然蜕变为今天的现代化公司。 　　这家名为皇家雪兰莪的公司创始人是一名“潮商”。1885 年，一个叫杨堃的年轻人从汕头港口越洋来到吉隆坡，与在当地做锡匠的兄弟相会，并在当地的锡廊路开了一家制作各种日常用品的小店。随后，杨氏兄弟开始大量制作锡镴香炉、香座和烛台等锡镴制品，他们的店铺很快就成为吉隆坡的首批锡镴店之一。 　　身在异乡的杨氏兄弟难忘故里，他们在店铺匾额上书写了“春意慰飘荣”五个大字，寓意游子希望每年的春风能带来家乡的音讯以慰乡愁，同时也把自己在外地取得的成就告知乡亲父老。彼时的杨堃没有想到，百年之后，他的后代将公司打造成全球规模最大的锡制造商，并带着这份荣耀回到中国。 　　2010年，是皇家雪兰莪成立125周年。杨氏第四代掌门人——杨堃的曾外孙曾天佑在2010年6月18日来到北京。他的现任身份是皇家雪兰莪国际有限公司总经理。尽管在成长过程中更多接受的是西方教育，但这个年轻人却在待人接物中透出中国人特有的谦逊与真诚。 　　实际上，在家庭教育中，杨氏第二三代一直在向第四代灌输“和”的理念。在他们看来，无论是维系一个大家族还是经营好一个家族企业，和谐之道尤为重要。 　　尽管今天杨氏家族不会要求他们的后代必须回归皇家雪兰莪，但还是有不少第四代的精英们主动加入大家族企业中来。“毫无疑问，家族成员在家族企业中工作能获得比同龄人更多的机会。”对于自己在皇家雪兰莪获得的独特发展机会，曾天佑并不讳言，“当然，这同时也意味着我们将面对更大的挑战，能够承担更多的责任。” 　　今天的皇家雪兰莪，已在全球26个国家设有精品专柜和零售店，其产品也不再限于家庭饰品，而延伸至儿童礼品、个人精品和酒具系列等。然而，随着皇家雪兰莪全球扩张步伐的加快，他们又能否适应日趋激烈的市场竞争？ 　　“第三代对于我们第四代给予了厚望：能够顺应潮流的变迁，带领皇家雪兰莪步入新的发展阶段。”曾天佑说，现在他们已经做好了准备，第四代成员会各司其职，并齐心协力，使皇家雪兰莪在他们手中焕发出新的光彩。 　　第四代掌门 　　皇家雪兰莪的创始人杨堃是客家人，身在异乡的他非常注重保持客家的文化风俗。由于曾天佑是第四代中年纪最小的一个，因此他对客家文化的了解以及第二代长辈的印象仅仅停留在外婆的身上。“到目前为止，我能够看到客家文化在杨家人身上最明显的保留，就是客家女人的勤俭、刻苦、坚韧的性格以及特强的生活能力。” 　　曾天佑记得当初60多岁的外婆已经中风，但却没有退休的意思。外婆经常牵着他的手，一起到公司处理各种事务。如今，曾天佑的母亲和阿姨也已年过花甲，她们也仍在公司坚持工作。 　　从上世纪80年代开始，曾天佑的母亲杨文娟开始负责企业客户的定制业务。1979年，正是在她的接待之下，雪兰莪世袭苏丹沙拉胡丁•阿都•阿兹•沙到访公司，并赐予雪兰莪“皇家”之名。 　　尽管日后注定要回到家族企业中来，但曾天佑还是按照自己的兴趣选择了大学的专业。他在牛津大学获得工程和经济学学位之后，又拿到了管理硕士学位。毕业后，他进入麦肯锡公司东南亚办事担任顾问。当时他负责的很多客户都是做销售的，这令他间接获得了很多销售方面的经验并提高了销售意识。 　　在麦肯锡工作3年后，曾天佑觉得“是时候回到皇家雪兰莪了”。2004年，他开始出任公司的规划与物流经理一职，不久，转任至销售经理，开始负责公司的团购业务。 　　由于此前母亲杨文娟一直在负责相关业务，因此从担任销售经理的第一天起，曾天佑就是在母亲的亲授之下边学边做。他经常跟着母亲拜访公司的重要客户，并流行学习母亲如何与客户交流。 　　积累30年的客户服务经验，使得杨文娟不仅精于服务之道，也很善于挖掘新的机会。一次，曾天佑和母亲一起拜访一个客户。最初他们并不期冀这个老客户能下一个新订单，然而经过母亲与对方耐心地交流，这个客户竟然下了一笔新订单，其金额也是当年所有团购之中数额最大的一笔。“母亲非常了解客户，能够根据客户的需求提出相应的产品供应方案，因此很快就能得到对方的认可。” 　　在一些外人看来，刚进入公司，就能在母亲的带领下负责企业的大客户，是一件轻松的乐事。曾天佑却说：“要让皇家雪兰莪的老客户长期购买我们的产品并不是一件容易的事情，它的挑战性不亚于开拓一个新客户。”原来，皇家雪兰莪的产品往往被企业客户用作礼品，因此要他们在一年之内两次购买绝非易事。因此曾天佑不可能躺在前辈的成绩上停滞不前，他必须尽快学会依靠自己的能力，不断开拓新客源。 　　虽然曾天佑在第四代中是年纪最小的一个，但无疑也是比较幸运的一个。在他进入公司几年之后，杨氏第三代就开始考虑将第四代扶上公司核心管理层的位置。因此不久，曾天佑和他的表兄杨永礼被共同任命为公司总经理。二人各有分工，前者主要负责公司的行销业务，后者负责生产业务。“我们两个人的分工是根据各自的喜好和特长自己选择的。”曾天佑说，虽然他们负责的业务不同，但这两个部门经常需要通力合作，行销部的团购业务需要生产部的配合，生产部也可以向行销部提出一些建议。 　　曾天佑很清楚出身带给自己的优势，同时他也表示，对于家族成员的晋升，皇家雪兰莪有明确的规定，必须具备一定的能力，并且能够拿出优秀的业绩，才能赢得相应的职位。 　　就在新一代管理层形成之际，皇家雪兰莪也提拔了一批年轻有为的中层管理人员。“我们的年龄相仿、思想活跃，大家都希望皇家雪兰莪能在我们手中焕发出新的活力。”曾天佑说，在新一代管理层上任之初，大家都在思考一个问题，就是如何重新定位皇家雪兰莪这个品牌。 　　就是从那时起，他们开始了“改革试验”。例如，他们尝试推出个人配饰类的产品，开始建立全新的零售形象，并打出全新的广告，启用年轻、性感、充满活力的男模作为形象代言人，所有这些努力的目标就是一个：吸引相对年轻的消费群体。 　　事实上，杨氏第三代一直面对的一个课题就是如何打入年轻消费者的市场，由于产品的局限性，他们一直难以破解这个难题，而现在，第四代正在通过大胆地设想，开始全新的尝试。传承秘笈 　　与第三代无一例外地被留在家族企业中不同，杨家的第四代在职业选择中拥有更多的自主权，他们不会被要求必须回归家族企业。例如，曾天佑的姐姐就选择了从事新闻行业。但目前，第四代中的大多数还是选择了为家族事业奉献。 　　“有些人觉得在家族企业工作没什么意思，但我们并不这么认为。”曾天佑说，近几年皇家雪兰莪开始迈出变革的步伐，从产品设计、生产到市场推广等方面都面临着新的挑战，“我们都觉得这是一份非常有意思且具有挑战性的工作，很愿意回到家族企业中来。” 　　随着家族成员在皇家雪兰莪任职人数的增加，为了推动家族企业的良好传承并规范家族成员的行为，进入2000年，杨氏针对家族成员颁布了他们的家规。 　　首先，他们规定家族内部成员不能直接进入公司工作，必须在其他公司工作3～5年之后才可以回到皇家雪兰莪。例如，第三代中杨保康的儿子杨永礼在加入皇家雪兰莪之前是马来西亚跑车制造商TVR的总经理；第三代中杨保胜的长子杨永雄曾任职于英国设计顾问爱迪信和史德格莱特洛富华，现在则在皇家雪兰莪任创意总监一职；第三代中杨文霞的长女孙美欢也是在墨尔本舒勒戈古董珠宝积累了十年珠宝首饰经验之后，回到家族企业尽展其长。 　　这些各具所长的年轻人在进入公司之初，在长辈的亲自带领下快速成长，每到周末，他们也会利用家庭聚会的机会向长辈们请教一些公司的问题，听取他们的建议。 　　“长辈们身上有很多经验是值得我们学习的，但更很重要的是，我们需要通过自己的思考、以新的方式带领公司迈向新的发展阶段。”曾天佑说，事实上，这也是杨家第三代对他们第四代给予的厚望。 　　从父母的角度出发，每个杨氏第三代都希望子女能够演绎好各自的角色。但同时他们也期望，无论是在家族内部还是公司，第四代成员都能够和谐共处、并肩作战。 　　原来，杨家在历史上曾有过兄弟失和的惨痛教训。在第二次世界大战爆发前夕，杨堃的四个儿子曾因经营方法问题而发生争执，感情逐渐破裂。在之后的10年中，由几兄弟分头经营的虎威锡镴、雪兰莪锡镴和雄狮锡镴先后出现，但最后，仅存雪兰莪锡镴并发展成为今天的皇家雪兰莪。 　　“从小到大，在长辈们日常的言谈中，我们能明显地感到，他们希望我们第四代一定要同心协力，不再重蹈之前的覆辙。”曾天佑说，为了防止“兄弟阋墙”再度发生，杨氏家规中明确规定：任何一个家族成员，如果有朝一日离开皇家雪兰莪，就绝不能在外面成立新的锡镴公司。 　　现在，杨氏家族每年都会举行一次集体海外旅行。通过这个机会，大家可以聚在一起沟通感情，也可以让那些没有在皇家雪兰莪工作的家族成员了解公司最新的发展情况，同时征集他们对公司未来发展的意见。 　　随着现代公司治理结构的建立，除了平衡好家族成员的关系，皇家雪兰莪也面临着如何平衡家族成员以及非家族成员关系的考验。 　　进入21世纪，两位非家族成员也被引入皇家雪兰莪的董事局中，一位是掌管北美洲市场的美国皇家雪兰莪总裁黄镇源，另一位是英国皇家雪兰莪董事经理彼得•科尔曼。2002 年，二人同时被任命为公司董事，从而使董事局成员人数增至7位。对于未来皇家雪兰莪是否还会增加董事局中非家族成员的人数，曾天佑表示短期内不太可能，但同时他也坦率地说：“其实我觉得一个平衡的比例，对公司的发展是最有益的。” 　　作为一个家族企业，皇家雪兰莪不可避免地被外人认为是一个由族人掌控的公司。但事实上，经过岁月的洗礼，今天的皇家雪兰莪已蜕变为一家由专业人才管理的现代化企业。在接受记者采访的过程中，曾天佑也一再表示，虽然他们是一个家族企业，但目前外来人员在公司管理层中的比例已远超过家族成员所占的比例，他们不希望留给外人这样的印象：家族成员已经把公司中的重要职位占满了，即使外来人员如何努力，也不可能获得同样的升职机会。“皇家雪兰莪在日常管理中最注重的就是公平，不会对任何人有偏袒。” 　　然而，如果有一天第四代的管理权威真的受到外来人员的挑战，这个家族企业又将如何应对？尽管这个问题暂时还没有显露，但他们终究会有面对的一天。无疑，杨氏的第四代未来将面对远大于父辈的挑战。 　　兰馨中国 　　第二次世界大战结束后，皇家雪兰莪根据市场需求，不断推出各种新产品以及新的销售方式，并开始开拓海外市场。1969年，吉隆坡发生种族冲突事件，严重打击了马来西亚的旅游业。以外国游客为主要客户群的皇家雪兰莪再遭重创，这也令他们意识到更广大和多元化市场的重要性。 　　为了打开海外市场，他们设定了三个方向：开发迎合国际市场的设计，引进新颖的生产过程和在海外国家建立零售点。到2000年，皇家雪兰莪的产品出口比率已占到60%。新加坡、澳大利亚、英国逐渐成为他们的几大重要海外市场。 　　相比之下，皇家雪兰莪进入中国市场的时间有点晚。1997年，他们才在中国的上海开出第一家门店。 　　与一些国际品牌往往依赖当地的代理商来开拓销售渠道不同，皇家雪兰莪采取的则是自行建立销售公司的模式。“目的是为了保证我们对品牌的有效控制。”曾天佑说，从产品的开发、客户服务、价格策略到宣传，皇家雪兰莪都是自己操作，这样他们也能及时获取市场反馈。“相反，如果是交给品牌代理商，他们可能会贱卖产品，或者做出其他有损品牌形象的行为，而我们则难以对他们进行掌控。” 　　如今，皇家雪兰莪已在中国的15个城市设立了自己的销售公司，并在全国各地开设了2家专卖店和22家专柜。 　　2008年经济危机的爆发，对皇家雪兰莪的海外业务也产生了影响。其中，英国市场的销售下降得最为明显，马来西亚、新加坡、澳大利亚几个主要海外市场也有不同程度的下滑。 　　然而2009年，中国却实现了40%的增速，成为皇家雪兰莪在海外唯一保持增长的市场。曾天佑认为，这一方面源于中国经济的支撑，另一方面要归功于他们近两年一直在大力研发以中国文化为题材的新产品。 　　事实上，由于锡镴本身是一个相对小众的市场，因此皇家雪兰莪在每季推出新品时，都要考虑其能满足至少3～4个国家的消费者口味。 　　2009年，考虑到中国市场的需求，皇家雪兰莪特意邀请了香港著名设计师刘小康设计了“五行”系列茶具。他富有创意地将中国古典文化的意象融入现代设计之风中，巧妙地将五行元素呈现于茶具之中。 　　令他们意想不到的是，这组“五行”茶具不仅在中国市场上热销，也得到了东南亚其他国家消费者的认可。“中国元素的大行其道给了我们灵感，今后皇家雪兰莪要推出更多富有中国文化内涵的系列产品。”曾天佑说。 　　与马来西亚本土市场类似，目前皇家雪兰莪在中国市场的零售和团购比例基本持平。曾天佑透露，他们的中国大客户主要是政府机关和国有企业。“相比于其他国家，中国是一个比较特殊的市场。”曾天佑说，在中国“送礼”是一个根深蒂固的观念，而皇家雪兰莪的很多产品都是被当作礼品送出的。 　　对于一直负责行销业务的曾天佑而言，今天的中国无疑是他最值得花费时间投入的市场。目前，中国在皇家雪兰莪的市场版图中排名第五。“我相信在接下来的12到18个月，中国将超过英国和澳大利亚，成为我们的第三大销售市场。” 　　然而，不仅是曾天佑，杨氏第四代普遍面对的一个问题就是他们能讲一口流利的英语，但对中文的掌握却很有限。“我现在有些后悔当初没有好好学习中文。”曾天佑说，由于经常要接待很多中国政要和大客户，因此他越来越强烈地意识到中文薄弱的劣势。 　　上世纪40年代，为了向海外市场进军，杨氏的第三代大多被要求学好英文，而逐渐忽略了中文教育。进入21世纪，第四代却开始为中文的掣肘而烦恼。据悉，目前杨氏已经开始有意识地让第五代加强中文学习，刚刚新婚的曾天佑虽然还没有小孩，但他已经下定决心要求自己先补好中文。 　　125年前，杨堃在马来西亚做锡镴制品的心声是“春意慰飘荣”。今天，杨氏期冀皇家雪兰莪能在中国“兰馨溢故里”。这样的重任不仅要由曾天佑、杨永礼这些第四代携手完成，还将由第五代继续传承。