伴随ME&CITY在2008年10月第一次亮相的，是美剧《越狱》男主角温特沃思。米勒(Wentworth Miller)。依靠互联网的传播，米勒在中国拥有众多粉丝，知名度甚至高过一些好莱坞一线明星。ME&CITY品牌营销中心总监周龙告诉《环球企业家》，快速时尚品牌的顾客通常是女顾客居多，但ME&CITY的男顾客比例略高于女顾客，这一部分缘自米勒的魅力。

　　这个全新品牌的拥有者、美特斯邦威董事长周成建在一切与ME&CITY有关的事务上都刻意保持低调。他在过去10余年建立起的3000多家美特斯邦威专卖店，在中国二三线城市中被年轻人所熟知。现在，周小心翼翼地区隔着这两个品牌：在创立ME&CITY之初，他就要求两个团队完全独立，即使在美特斯邦威总部，这两个品牌的经营团队也被一条小河隔开，宛如两家公司。他更希望ME&CITY在他人眼中具有国际品牌的特质——它只是“凑巧”会在中国最先发展起来而已。

　　周成建对自己在快速时尚市场充满信心，ME&CITY推出之后，他在2009年一年之间就开出80余家店。2010年年中，总的开店数已超过100家。就这一单店面积超过1000平方米的商业模式来说，这样的扩张速度很快——更早进入中国市场的类似品牌ZARA、H&M至今在大陆地区也只有三四十家店面。周成建希望ME&CITY能够后来居上，他首先在门店数量上做到了这一点。在部分二线城市，ME&CITY也的确比它的国际竞争对手更早地成为了快速时尚消费的代名词。

但这样快速的扩张也意味着风险：作为一个全新品牌，ME&CITY在营销、设计、管理等方面依然面临诸多调整，内部运营效率以及顾客认可度都比国际品牌低很多。连锁会放大这种低效率和管理风险。周成建也意识到了这些风险，他承认ME&CITY“整个供应链协同性还没有理顺”，而供应链的管理正是一个快速时尚品牌的立身之本。

　　2009年，ME&CITY的销售额是3.5亿，接近于美特斯邦威品牌销售额的十分之一。但这依然未达到周成建预期的数字，也没有实现ME&CITY2009年实现盈亏平衡的目标。周龙透露说，相比2009年，ME&CITY在2010年上半年的扩张速度开始放缓，公司要把精力放在内部管理以及效率提升上，到今年年底开始再次发力。

整合全球资源

　　尽管ME&CITY的定位人群是22至35岁，但44岁的周成建在很多场合，依然堪称这个品牌的代言人。白色休闲衬衫、牛仔裤、帆布鞋、休闲西装外套，这是他的典型服饰搭配。

　　这个只有小学文化、做过多年裁缝的温州人，一直以善于学习和紧跟市场潮流著称。在过去十几年中，他从最初的佐丹奴、班尼路等香港休闲服饰品牌那里借鉴经验，抢下了它们的一部分市场，成为中国最富有的服装商人。如今，他要挑战的是ZARA、H&M等全球最成功的快速时尚品牌。周成建说：“学到它们的长处，我们就有机会在中国超过他们。”

　　在市场营销方面，周成建所能依赖的是通过美特斯邦威积累下的对中国年轻消费者的了解。在ME&CITY的核心管理团队中，大部分人来自于美特斯邦威品牌，周龙亦是其中一位。在这一基础上，周成建决定尽量利用国际时尚资源。在ME&CITY的品牌代言人中，有比米勒更为大牌的一线模特与明星，曾被《TIME》选作封面人物的英国超模AgynessDeyn(阿格尼丝。迪恩)、出演过《魔戒》、《加勒比海盗》的OrlandoBloom(奥兰多。布鲁姆)是ME&CITY今年的代言人。为ME&CITY拍摄广告的Ellen VonUnwerth、Terry Richardson都是欧美时尚界的顶尖摄影师。ME&CITY的数家旗舰店中，也都有国际设计团队的参与。

　　这也是周成建的自我突破过程：在过去十几年，美特斯邦威只要请郭富城、周杰伦等一线港台明星拍一支广告片，就可以为品牌创造出不错的影响力。如今，他改变了玩法。

　　在ME&CITY筹划期间，运营团队列出了一张代言人表格，最早的版本中的确包含一些港台明星，金城武、吴彦祖等都在其中。但最终，周成建依然决定以好莱坞一线明星为目标。“打造一个国际化的品牌，起点时的形象很重要。”周龙说。但在选择好莱坞明星时，他们对中国消费者的了解派上了用场。ME&CITY没有贸然选择大牌，而是先以“谁在中国最红”为题做了一些调查。结果他们发现，一部从来没在中国正式上演的美剧男主角在中国被很多人熟悉。“在我们的目标人群中，米勒的影响力甚至超过最红的好莱坞电影演员。”尽管跟港台明星比，米勒的代言费要高出很多，却低于那些大牌明星。

　　在利用国际资源的过程中，ME&CITY越来越多地学习到了欧美品牌的操作手法：中国服装(000902,股吧)品牌更愿意将资金投向品牌代言人，但在欧美时尚界，设计师、品牌代言人、摄影师等诸多环节的参与者，都有着和明星一样的影响力。Ellen VonUnwerth是ME&CITY请的第一个大牌摄影师，她对一家中国品牌找上门来很惊讶，因为她对中国的印象还停留在改革开放初期，但她并不拒绝与这个中国品牌的进一步沟通。据说，当Unwerth听完ME&CITY的有关人员对品牌、创意与合作细节介绍后，产生了新的惊讶：对方传递的信息让她觉得这个陌生的品牌对时尚的理解并不逊于欧美流行品牌，而中国作为全球最为繁荣的消费市场也在谈判中充当了加分的砝码。

　　“和欧美时尚界人士谈判时，我们发现他们对条文考虑得很细。”周龙说：“Unwerth在前期谈判中对合作的细节极为认真，比如图片的授权范围有哪些，增加范围当然要多收费；每天工作八小时，超过时间就要收加班费。”这是与国内摄影师完全不同的做法，一开始很多人会觉得没有这个必要。但随后在实际合作过程中，ME&CITY发现，这一模式的好处是对于细节预先谈好，合作中的沟通和磨合成本会减少很多，对方会在约定范围内极力做到最好。

　　“我们在与国际时尚界大牌的合作中学到很多东西。”周龙说。和一般人对于这些人十分“难缠”的想象相反，由于对方非常专业，“因此只要你提出的想法合理，就会得到认可”。

　　流行的周期

　　与ZARA、H&M这样的公司竞争，就意味着ME&CITY必须寻找到适合自己的运营模式。快速时尚品牌的核心在于保持着大量的款式更新，和它的国际竞争对手类似，ME&CITY每年正式在店内更新的款式有2000款左右。这2000款服装当然不会全部进入每一个ME&CITY的门店。各门店店长会定期更新自己的进货单：他们会在一张表格之中，选定自己认为会得到顾客认可的款式，并确定这个款式每一个尺码的数量，以及供货不同批次的时间。顾客能否在ME&CITY选择到合适的服装，与店长的眼光、判断有着直接关系。所以进货的准确度，成为店长考核的主要指标之一。

　　“在店铺的运营中，还需要考虑拿什么吸引顾客，想卖给顾客什么和希望对方怎样在店里走动。”周龙说。比如某一时期重点推出的是衬衫，店里会在橱窗展示最具亮点的衬衫，吸引顾客进入店内。衬衫并不只放在一个区域，会通过对顾客走动路线的设计，在选购衬衫时，也不断看到与之搭配的其他衣服。比如在印花衬衫旁边摆放纯色西装，由于搭配得很漂亮，顾客会增加计划之外的消费。因为不同的店面的平面构成以及内部装修都有很大差异，ME&CITY要求店长不断根据销售系统的统计，来查看畅销与滞销区域的分布，并尝试改变滞销区域的设计。在ME&CITY的门店中，每两周还会有10%左右的货品更新。这样就给管理者在每个环节上的决策留出了快速调整的空间。

　　从对流行的判断，经过设计、生产，到货品上架这一供应链的运转周期，是快速时尚公司运营效率的重要评判指标。ZARA的这一周期为30至40天左右。ME&CITY则需要70至80天。但周龙并不认为ME&CITY在这方面的能力逊色很多，他以ZARA最快创造的7天周期为参照说，ME&CITY创下的纪录是3天。在汶川地震之后的第二天早晨，周成建在公司里召开会议，决定制作一批主题为“我们和你在一起”的赈灾T恤。ME&CITY在三天之内，完成了设计、下单、生产、运抵灾区。“这只是特例。”周龙说，ME&CITY会通过管理来进一步缩短这个周期，但“周期越短并不意味着对经营越好。”

　　迄今为止，ME&CITY的门店以直营为主，这与美特斯邦威品牌80%以上的门店皆为加盟截然不同。周成建此前表示，ME&CITY未来会通过直营和加盟两种一起发展，但是在品牌创立早期，为了在终端摸索出一个高度标准化的管理模式，而暂缓推出加盟。ME&CITY最早会在明年开放面向儿童市场的副品牌ME&CITY Kids来吸引加盟，这被外界看成是它对加盟形式的试探。